〖企业家谈管理〗

2005-02-16 16:34:07    

上古战场学领导
麻省理工学院（MIT）董事会主席  达纳·米德（Dana G. Mead）

麻省理工学院（MIT）董事会主席——达纳·米德（Dana G. Mead）背景特殊，经历横跨产、军、学，并都具有该领域知名、大规模组织的领导经验。1957年到1970年随军征战德国与越南，官拜陆军上校，并成为西点军校教授之一。美国的退役军官大都加入国防工业企业担任顾问，但米德却选择加入美国国际纸业公司（International  Paper Company），成功的将亏损的牛皮纸部门，改造成赚钱的影印机用纸部门。接着，他担任美国上市公司坦尼科汽车（Tenneco）CEO一职达8年，6年间市值骤增为3倍。2003年7月，他接下MIT董事会主席职务。
在MIT的历史上，有59位诺贝尔奖得主，创设超过4000家公司，营业额超过2320亿美元。MIT堪称是美国对于产业界最具影响力的学术机构，而米德目前正是其中最高层的领导者。
问：你服务过的领域差异性相当大，总的来说，你认为领导者最重要的特质是什么？
米德答：（以下简称答）：诚实、信任、无私、忠诚、道德等等，这些是成为领导者的人格特质。在商业界你可能会见到，有些有领导能力的人，或许没有很卓越的纪录，因为他们可能没有太多机会和经验，但是其实具有领导者的特质。
问：所以你宁愿选择一个具有上述特质的人做领导，也不愿意选择没有上述特质，但很有经验的人吗？
答：在企业界常会发生这样的例子，你让有领导能力的人领导一家公司，即使他对于该产业并不熟悉，但是只要让一位熟悉产业的人当他的副手，就可以保护他。在坦尼科，有一个年轻人为我工作，他很积极、很聪明，我让他当凯斯（Case Corp.，坦尼科分割出的子公司）的副执行总裁，即使他不熟悉凯斯这家公司，也没有操作过任何一个机械设备，但是他是一个领导人才。两个月后，他成为公司的CEO，成为受尊敬的领导者。
他是一个典型的例子，我在坦尼科用过很多这样的人。当然很多CEO会不认同我的想法，他们觉得要对该产业熟悉的人才能领导公司，但是我认为具有领导特质的人才是比较重要的，即使这样会有风险。
问：有些人认为领导能力是天生的，但像MIT这样的学术机构显然是认为领导是可以透过教育养成的，你的看法呢？
答：领导统御是可以学习的吗？答案是可以的。只是问题是，后天学来的领导有用吗？
我自己有一套领导理论。在一百人里，大约有10%是天生的领导者。这些人，也许是成长的环境，或是家庭因素使得他们成为天生的领导者。但是领导统御的技巧、原则都还是会对他们有所帮助。
再下来的80%，他们或许有一些潜力，但是还没有被发掘。对于这些人来说，不但学术理论对他们会有所帮助，实地的领导经验更是可以帮助他们。除了上层有一些天生的领导者，我相信领导技巧是可以被传授的。与其说是传授，我宁愿用激发，领导力是可以被激发的。另外的确还有10%，无论怎么教，怎么激发，可能都没有办法成为领导者。
问：你能不能阐述这些知名机构如何“激发”领导力？
答：西点军校的学生，可以说整整四年都在学习领导。课堂上教授讲很多关于领导的课程、历史人物的领导能力等等，而实地练习可以让一切的学习经验更圆满。升大二的暑假，学生就开始实际练习领导同侪，到了大三和大四的时候更是不断的练习带领学弟。
除了练习之外，最重要的就是评估不断的评估。西点很早就设计出了一种360度评估领导力的方法，每个人每年有两次，会被自己的同学、学长、学弟评估领导力的高低，这些评估都会反馈给当事人。很多人都从这里面，学到很多领导统御的方法。
而在麻省理工学院，我们也试着融入更多的领导课程，让学生有机会练习。因为麻省理工最常被批评的地方，就是学生没有很多机会发展领导力，因此近年来我们在这方面着墨很多。我们甚至为麻省理工学院的员工设计了一个名为“leader to leader”的一年期课程，这个课程的效果非常好。
西点有几个激发领导力的方式，课程比较实际，他们们教导很多跟历史有关的领导课程，例如从美国内战史来学习领导力，学习在战场上如何做决定、为何做出这样的决定。
我曾经带着28个坦尼科的资深主管，花了整整两天，跟着历史学家、军事专家，实际到美国内战中最重要的一个战场遗迹进行实地巡礼，从中学习领导经验。
我第一次做这样的巡礼的时候，很多人抱怨，为什么要在七月份的大热天，到战场来巡礼。但是最后很多人来跟我说，这是他们经验过最棒、最有启发的领导课程。
问：在这样的巡礼中，到底可以学到什么呢？
答：站在山头往下看，回想当年参与内战重要人物在这里所做出来的一切决定，思考他们做了什么决定、为什么这么做？其实就是把自己放到一个领导的氛围中。
在一天结束之后，几杯红酒下肚之后，大家会一起讨论当天学到了什么。很多知名企业，例如摩托罗拉，都做过这样的课程。我们叫这种课程“古战场巡礼”（Battle Ride）。
问：你过去也在创意领导中心（Center for Creative Leadership，1999年获美国《商业周刊》评为该领域最佳教育机构）担任董事，他们如何训练CEO在短时间内提升领导力？
答：他们的方法之一是让学员自我评估。学员要回答一份很长的自评表，也让其他六个人评估自己，最后再让一个专家来跟你分享，你的同侪如何评估你。这可以分析出每个人的特色，比方结论是你是一个创新者或维持现状者等等，很有趣。很多经理人最后都认为，这个训练最有价值的，就是自我评估的部分。
最后一件事也很有趣。他们会要求你写一封给自己的信，写出对自己未来两年内的期许。两年之后，他们会把信寄给你。当你打开信，发现天啊，我这个也没有做到、那个也没做到。但是不论如何，这是一种训练。
问：你最尊敬的领导人是谁？对你的影响是什么？
答：坦尼科的华许。他非常非常的有活力、非常重诚信，而且他是一个很有远见的人，他把这些特质发挥到极致，发挥出一种让人愿意追随他的个人魅力。但很可惜的他在五十岁就因脑瘤去世了。
我可以举一个例子，以便解释他是如何的诚信。当初因为华许的病，我们拟了一份新闻稿，我们决定，如果这是脑瘤，我们就必须要公布这个消息。医生最早告诉华许，他的脑瘤成长的速度还相当缓慢，预计还有八到十年的生命，于是我们写的新闻稿就照着这个方向来写。
某个星期二，华许到MD Anderson癌症中心最后确认脑瘤的情况。晚上他从医院出来，打手机给我，问我：“之前拟的新闻稿在你手边吗？”我说：“是啊。”他说：“那么你把之前写的‘缓慢成长’划掉，因为医生告诉我这是恶性肿瘤，并且把可活八到十年，改成三到五年，然后就可以发布了。”这真的是他高度诚信的展现。同样的例子，另一家美国上市公司的CEO，在我们发布新闻之后一天发现他有肿瘤，但是那家公司把这个消息隐藏了八个月，直到这位CEO临死前一天，这家公司才发布他患病的消息。
而我们发布的新闻稿的第二天，华许进公司录了一卷三十分钟的录影带。他戴着一顶棒球帽，解释他会怎么对抗这个脑瘤，公司会怎么做等等，录完之后，我们把录影带发给了公司的10万名员工。